Minél magasabb pozícióban van valaki egy vállalatnál, annál kevesebb stresszt kell elviselnie. A legnagyobb nyomás alatt a középvezetők vannak, akik még a nyaralásra is magukkal viszik telefonjukat, ellenőrizgetik e-mailjüket.
A vállalati ranglétrán fent elhelyezkedő vezetők lényegesen kevesebb stressznek vannak kitéve, mint beosztottjaik. Ennek magyarázata, hogy a kedvező fizetési csomagok, a menedzserszerződések és a vagyoni helyzet az átlagemberhez képest jelentősen nagyobb biztonságot jelentenek számukra. Lényegesen több autonómiával rendelkeznek, mint az alacsonyabb szervezeti szinten dolgozó vezetőtársaik.
A felső vezetők azonban nem feltétlenül veszik észre a középvezetőkkel kapcsolatos stresszproblémát. Mivel ők maguk pozitívak, mások helyzetét is pozitívabbnak gondolják. Számos kutatás igazolja, hogy a magasabb státusz többnyire érzéketlenebbé tesz a szociális problémákkal kapcsolatban.
Pedig a felső vezetőknek foglalkozniuk kellene azzal, hogy a köztes vezetői rétegeknek segítsenek a stressz oldásában, hiszen ezek a vezetők még a nyaralásra is magukkal viszik telefonjukat, ellenőrizgetik e-mailjüket. A nemzetközi trend ugyanakkor éppen ellentétes tendenciát mutat a felső vezetők körében.
Míg tapasztalatom szerint gyakran (igazságtalanul) bagatellizáljuk el pozíciójuk jelentőségét, meglátásom szerint ők az üzleti élet motorjai, a fogaskerekek, amelyek működtetik a dolgokat, a ragasztó, amely összetartja a vállalatokat.
Különösen a távmunka és a hibrid munka térhódításával – és ezáltal a munkavállalók közötti távolság növekedésével – a középvezetők fontosabbak, mint valaha. A hatékony középvezetők ráadásul tapasztalatom szerint magasabb empátiával viseltetnek a beosztottjaikkal (hiszen napi szinten dolgoznak együtt velük a „fronton”), mindemellett képesek közvetíteni a szervezeti célokat a munkatársi réteg felé, fenntartják a motivációt, rendszeresen küzdenek a megtartás érdekében, és ők azok, akik (szükségszerűen) képesek közös pontokat találni a szervezet különböző szintjein lévő szereplők között.
A középvezetők azok, akik hidat képeznek a felsővezetés és az első vonalbeli alkalmazottak között. Törődést igényelnek a kinevezésük után is, (a lehetőségekhez mérten), be kell mutatni a karrierút következő lépcsőfokát nekik, és biztosítani szükséges a valós (nem csak saját kárukon való) tanulási és fejlődési lehetőségeket. Mert ez teszi lehetővé számukra, hogy megőrizzék motivációjukat, stabilitásukat, önbizalmukat, ez segít értékelni jelenlegi képességeiket és közben ösztönözni magukat arra, hogy többek legyenek, új dolgokat tanuljanak.
Egy megfelelő fejlesztési terv, egy tanulási „életút” révén válnak jobb vezetőkké közvetlen beosztottjaik számára éppúgy, mint a felsővezetés és a vállalat számára. Ráadásul, ha ez a tervezett fejlesztés megvalósul, olyan felsővezetői utánpótlás-bázist tud a vállalat kiépíteni magának, amely egy váratlan kilépés/új helyzet esetén azonnali pozícióváltást tesz lehetővé.
1.A középvezetők jelentőségének felismerése: Az első és alapvető lépés tudatosítani, hogy a középvezetők nem csupán fogaskerekek a kerékben, hanem ők lehetnek a hosszútávú szervezeti siker zálogai és ennek megfelelően a fejlesztésükbe érdemes befektetni.
2.A fejlesztési hiányosságok azonosítása: Meg kell ismerni a középvezetők előtt álló egyedi kihívásokat, a felfelé és lefelé egyszerre való „megfelelés” adta komplexitást, a napi kihívások hatékony kezeléséhez, valamint a szervezeti célok közvetítéséhez szükséges kommunikációs szükségleteket.
Klasszikus középvezetői dilemma
A klasszikus középvezetői dilemma az, hogyan menedzseljék magunkat. Képesnek kell lenniünk egyrészről arra, hogy a felső vezetés felé eredményeket tudjanak felmutatni, másrészről arra, hogy beosztottaikat motiválják. Ez a kettős szerep rengeteg nehezen kezelhető helyzetet szül, hiszen mindkét irányból magas elvárásokat támasztanak feléjük.
A középvezetők gyakran számolnak be arról, hogy folyamatosan őrlődnek az elvárások “kereszttüzében”. A vállalkozás felsőbb vezetői elvárják, hogy a tervszámok teljesüljenek (gyakran indokolatlanul magas célszámok meghatározásával), a beosztottak pedig szakmai iránymutatásra és egy megértő felettesre vágynak. Ez a kettősség és a folyamatos stresszhelyzet pedig tökéletesen megágyaz egy szakmai kiégésnek. Amennyiben egy középvezető oly módon szeretne sikeres lenni, hogy munkája és viselkedése egyaránt kivívja főnöke(i) és beosztottai elismerését, akkor mindenképpen szüksége lesz egy olyan eszköztárra, amely ehhez hozzásegíti. Ennek legfontosabb eleme a megfelelő kommunikációs “arzenál”, amelynek elemei alkalmasak arra, hogy hitelesen és hatékonyan tudja kezelni a helyzeteket, attól függetlenül, hogy “felfelé” vagy “lefelé” van erre szükség. Helyzetismertetés, érvelés, motiválás, megoldáskeresés, kompromisszum meghozása, alternatíva kidolgozása: a valóban szakmailag felkészült középvezető eszköztárában mindezeknek szerepelniük kell.
Összefoglalva tehát, a középvezetőkben rejlő kiaknázatlan potenciál egy aranybánya a szervezet számára, amely csak arra vár, hogy felfedezzék. A fejlesztésükbe való befektetéssel a vállalatok az innováció, a hatékonyság és a siker hullámát indíthatják be!
